الإدارة في عصر التحولات

في كل مرة تُفتح فيها قاعة تدريبية، يُفتح معها باب لاحتمال جديد من الوعي المهني. لكن الحقيقة التي يغفل عنها الكثير هي أن التدريب لا يُقاس بعدد الأيام، بل بما يتغيّر بعد انتهاء الدورة . حين شاركت في دورة مؤشرات الأداء الرئيسية بمعهد الإدارة، أدركت أن الزمن التدريبي لا يبدأ من لحظة تسجيل الحضور، بل من اللحظة التي أعود فيها إلى مكتبي لأُطبّق ما تعلّمته على أرض الواقع. فالقيمة ليست في الشهادة، بل في ترجمة المعرفة إلى ممارسة . الموظف الذي يعود من الدورة دون أن يُحدث فرقًا، يشبه من قرأ كتابًا وأغلقه دون أن يتأمل سطرًا واحدًا منه. إن الدورات ليست تحصيل حاصل من أجل الترقية، بل هي محطات وعي تُعيد ترتيب طريقة التفكير، وتُنمّي حسّ القيادة الداخلية لدى الفرد. أما الزمن التدريبي الحقيقي ، فهو ما يلي انتهاء الدورة، حين تبدأ مرحلة "الاختبار التطبيقي" لما تمّ تعلمه. هناك تُختبر الإرادة قبل المهارة، والصبر قبل الخطط، وتظهر الفوارق بين من حضر ليحصل على شهادة، ومن حضر ليصنع أثرًا. ولكي يكون التدريب ذا أثر مستدام، لا بد أن يكون هناك تبادل منفعة داخل بيئة العمل. فالزميلة ا...

  يُثار في الفكر الإداري تساؤل مهم حول العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي و الإدارة الاستراتيجية : هل هما وجهان لعملة واحدة، أم أن الإدارة الاستراتيجية هي ثمرة تطوّر طبيعي لمفهوم التخطيط الاستراتيجي؟ والحقيقة أن الإدارة الاستراتيجية أصبحت الإطار الأشمل الذي يحتضن التخطيط كأداة ضمن دورة متكاملة تشمل التحليل، التخطيط، التنفيذ، والمتابعة والتكيف مع البيئة المتغيرة. ومن هذا المنطلق، أصبح فهم مستويات الاستراتيجية داخل المنظمة ضرورة أساسية لضمان انسجام الفكر مع الممارسة. الخلاصة: التخطيط الاستراتيجي جزء من الادارة الاستراتيجية كما انه لم يعد الفكر الإداري الحديث يكتفي بالمستويات الثلاثة التقليدية (الكلية – وحدات الأعمال – الوظيفية)، بل تطوّر المفهوم ليشمل مستويات أعمق وأكثر تكيفًا مع التغيرات التنظيمية. وفيما يلي مقارنة بين أبرز مستويات الاستراتيجية وفق تطور الفكر الإداري عبر العقود: م مستوى الاستراتيجية الوصف العام أبرز العلماء / المدارس 1 الاستراتيجية الكلية تُعنى بتحديد مجالات عمل المنظمة وتوزيع...

 هل تعلمين؟ في كثير من المؤسسات، يُتاح لنا أن نتحدث… لكن لا يُتاح لنا أن نُغيّر. تُفتح لنا نوافذ للنقاش، لكن تُغلق دوننا أبواب القرار. وكأن الحديث مجرّد واجب شكلي، لا حق وظيفي. نحن لا نتكلم من فراغ، بل من قلب الميدان… من حيث تُبنى الثقة، وتُختبر الأنظمة، وتتضح الفروقات بين ما يُكتب وما يُعاش. نحن لا ننتقد لنعارض، بل نقيس الأمور بميزان التجربة، ونرجو أن يُستمع لا لذاتنا، بل لما نراه نافعًا. لكن من ينفّذ، غالبًا لا يلتفت إلا لما هو مطلوب ، ولا يمنح ما هو مفيد فرصة للظهور. وهنا، تفقد الإدارة بوصلة العدالة. لأن العدالة في الترقية، والقرار، والفرصة، لا تبدأ بورقة اختبار، بل تبدأ حين يُسمع صوت العاملين… حين يصبح ما نراه وما نقوله، جزءًا من الحقيقة الإدارية، لا هامشًا عليها. لا نطلب أن نصدر القرار، بل فقط: أن يُؤخذ حديثنا على محمل الجد. حين تلتقي الإدارة بالوعي... يولد الأثر. هذا المحتوى يعكس رؤية شخصية، ولا يُسمح بإعادة النشر دون الإشارة للمصدر. "الفكر مسؤولية… والكلمة أثر." © saharadmin.com – 2025

  من جدول إلى قرار: دليلك لاختيار الأداة المناسبة بين SPSS وExcel وAccess "الإدارة الناجحة لا تعتمد على عدد ساعات العمل، بل على دقة القرار وجودة الأداة." هل سبق وتوقفت لتسأل نفسك: هل أستخدم الأداة الصحيحة لإنجاز مهامي؟ أم أن ضياع الوقت وتكرار الأخطاء سببه عدم اختيار الوسيلة المناسبة؟ إذا كنت تسعى إلى إنجاز المهام بطريقة أسرع وأسهل، وفي وقت قياسي، مع الحفاظ على جودة الأداء، فاعلم أن معالجة البيانات وتحليلها أصبحت عنصرًا أساسيًا في دعم القرارات الإدارية المبنية على أسس علمية وواقعية. وفي ظل تعدّد الأدوات المتاحة، تختلف طرق تحليل البيانات وتخزينها باختلاف طبيعة المهام والأهداف، مما يستدعي فهمًا دقيقًا للوظائف الأساسية التي تقدمها كل أداة. 🔍 التمييز بين SPSS وExcel وAccess: متى تستخدم كل أداة؟ الأداة الوظيفة الأساسية متى تستخدمها في الإدارة؟ أمثلة إدارية شائعة ملاحظات SPSS التحليل الإحصائي المتقدم عندما تحتاج تحليل بيانات استبيان أو تقييمات الموظفين أو دراسات رضا العملاء تحليل نتائج استبيان بيئة العمل – قياس العلاقة بين الرضا والإنتاجية – اختبا...

القيادة ليست في التوقيع… بل في الوعي بما لا يُقال يُنظر كثيرًا إلى المدير النموذجي على أنه أول من يحضر وآخر من ينصرف. تُلتقط له الصور وهو يوقع في الدقيقة الأولى، ويُصفّق له حين يتأكد الجميع أنه يترك مكتبه بعد الجميع. لكن الحقيقة أعمق من بطاقة توقيع. القيادة لا تُقاس بمؤشر الحضور والانصراف، بل بما يحدث حين لا يكون المدير موجودًا . المدير الذي يظن أن انضباطه الظاهري هو ما يصنع الالتزام في فريقه، قد يغفل عن التحدي الحقيقي: أن في الفريق ظروفًا، مسؤوليات، ضغوطًا غير مرئية، لا تنعكس على ورقة "حضور" أو جدول "انصراف". بعض الموظفين لا يعوقهم ضعف الالتزام، بل يعوقهم ظرف إنساني، أو مسؤولية أُسريّة، أو مرض غير ظاهر، أو حتى قلق داخلي لا يُقال. والمُلهِم الحقيقي هو من يرى ما وراء التوقيت. في بيئات العمل التي تعي إنسانية موظفيها، لا يكون "الوقت" سيفًا مرفوعًا، بل إطارًا مرنًا يُدار بالعقل والرحمة معًا. فمنح الثقة، وتقدير الظرف، وإدارة الغياب بوعي، هي ممارسات قيادية أرقى من مجرد الحضور المادي. المدير الذي يريد من فريقه الانضباط، يبدأ بأن يفهم واقعهم، لا ب...

هل يواكب الاختبار الكمي متطلبات العصر؟ مع تطور بيئات العمل وتزايد الاعتماد على الحلول الرقمية، أصبح من المهم أن نتساءل: هل أدوات التقييم الوظيفي التي نعتمدها اليوم ما زالت تعكس واقع الوظائف الحديثة؟ من بين هذه الأدوات، يبرز الاختبار الكمي في القدرة المعرفية كأحد المحاور الأساسية التي يتم الاعتماد عليها لتقييم المتقدمين للوظائف، خاصة في القطاعات الإدارية. لكن الواقع العملي اليوم تغيّر كثيرًا… فالموظف لم يعد يُطلب منه فقط إجراء عمليات حسابية ذهنية، بل بات مطالبًا بتحليل البيانات، قراءة المؤشرات، واتخاذ قرارات مبنية على معلومات رقمية معقدة. التحدي الاختبار الكمي في شكله الحالي يركّز على المسائل الحسابية المجردة، وهو أمر لا يمكن إنكار أهميته كأساس ذهني. لكن، هل يكفي ذلك؟ في زمن تدار فيه معظم البيانات عبر برامج مثل Excel وPower BI، وتُتخذ فيه القرارات بناءً على لوحات تحكم رقمية وتوقعات إحصائية، قد لا يكون هذا النوع من التقييم كافيًا لقياس الكفاءة الحقيقية التي يحتاجها الموظف في بيئة العمل. ما الذي يمكن تطويره؟ إذا أردنا أن يكون هناك تطوير حقيقي في هذا المحور، فمن الأفضل أن يتض...